Основы стратегического менеджмента (SPM-1)

© Марат Байгереев. 

Статья была написана в 2006 г. после стажировки по программе  Администрации Президента РФ «Административная реформа II» — «Стратегическое планирование в организации (государственном органе)» в Бизнес-школе университета Дюрам (Великобритания) и Маастрихтской школе менеджмента (Нидерланды).
Впервые публикация состоялась в журнале «Человек и труд» №2/2007. Вашему вниманию предлагается полная авторская версия.

IMG_14101

Центурион — ключевой элемент стратегии, цементирующий римские легионы (фото автора)

1. «Дураки и дороги»

Если хорошо подумать, то эти две национальные беды суть одна – отсутствие стратегии. Недаром классики мучались извечным вопросом[1] в попытке сформулировать национальную идею. И амбициозная идея «третьего Рима», например, вполне вписывалась в логику стратегического менеджмента, если рассматривать её через призму взаимодействия или противостояния крупных организационных систем. На первый взгляд очевидный и известный всем ответ на вопрос «куда ведут дороги?» становится не столь очевидным, если задаться вопросом целеполагания. И если, например, в малых организациях все и всё как на ладони, то как управлять большими организациями, когда каждый элемент системы преследует собственную цель (об истинном смысле афоризма «разделяй и властвуй» речь пойдёт в заключительной части статьи)? Признак ума – это способность достигать собственную цель опосредованно, т.е. в неочевидных ситуациях. Согласитесь, когда ваша цель на расстоянии «вытянутой руки» достижение ее не требует интеллектуальных усилий. А если ваша цель за горизонтом и путь к ней неочевиден? Искусство целеполагания – это умение прокладывать правильный маршрут из точки «а» (ваше исходное состояние) в точку «б» (ваша цель). В чем правильность? В системе координат. В правильной системе координат организация не блуждает, а движется в требуемом направлении. Весь вопрос в том, куда ведут пути-дороги?

На самом деле, «все дороги ведут» не в Рим, а наоборот незримо из Рима, поскольку строились для того, чтобы управляющий сигнал (команды, поручения, указы, законы и т.д.) быстро и без помех достигал цели и потом также без помех возвращался в метрополию, т.е. к своему хозяину в виде обратной связи (для чего триумфальные арки строили? — подумайте об этом на досуге). Поручения, приказы и команды, которые не возвращаются с отметкой об исполнении — это «легионы посланные в никуда» — такое тоже бывало в древней истории, такое мы видим сплошь и рядом и сегодня…

Управляемая организация – это система правильных коммуникаций, в которой управляющий сигнал достигает цели целым и невредимым, т.е. не искажается «кем-то» и не теряется по пути. Для того чтобы организация двигалась (развивалась) в нужном направлении, необходима хорошая (т.е. правильная) система коммуникаций. Сбой в коммуникациях – сбой в управлении, итог которого – потеря самостоятельности (свободы) организации, так как управляемость – это прохождение управляющего сигнала из точки «а» в точку «б» без искажений, без помех. Обе точки относительны. Относительно кого? В первую очередь относительно того, кто их задает, то есть того, кто управляет. Координаты задаются центром власти (тем, кто управляет), «точки назначения» (цели), которые задаются этим центром, составляют матрицу управления. По качеству дорог (коммуникаций, путей сообщения, способов передачи информации) можно судить о качестве организации, об управляемости системы, о её силе. Не даром Древний Рим снискал такую славу и уважение: трепет современников той эпохи не стёрся со временем.

Самостоятельность и, соответственно, свобода – это в первую очередь ваше целеполагание. Для того, чтобы достичь цели, её необходимо, как ни странно, сначала сформулировать, а потом, по пути к ней, не потерять из виду, чтобы не получилось «как всегда». Природа стратегического менеджмента, как и природа вообще не терпит пустоты: если не управляете вы, то управляет кто-то другой. Успех – это достижение цели. Триумфальные арки, колонны победы, парадные стелы и обелиски, мемориалы славы и т.д. – не просто культурные символы, а те самые «точки», задающие ключевые координаты управления этим миром. Чтобы понимать мир, в котором вы живете или работаете (у взрослого человека это почти одно и тоже), надо знать, как он управляется. Тогда, стремясь выйти за горизонт, вы сможете ставить правильные, т.е. достижимые цели. А соответственно труд ваш не будет напрасен, т.е. принесет добрые плоды. И если труд в организации устроен правильно, то её члены довольны, тогда «дураки» не будут искажать управляющий сигнал, а правильно проложенные дороги (а вместе с ними — управляющие координаты — стадии, мили, вёрсты и т.п.) обязательно доведут его до цели, это в целом значит, что организация успешна и стратегический менеджмент состоялся.

2. Стратегическое планирование (Strategic Planning)

План, любой, какой бы он ни был, является основой системы координат, т.е. расписанием ваших «точек»[2] пространства и времени.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочную перспективу. Чем дальше перспектива, тем больше неизвестных переменных и связанных с ними рисков, соответственно система координат должна быть эластичнее, т.е. достаточно жёсткой вначале (пространственно-временных «точек» больше – это текущая деятельность организации) и достаточно гибкой в конце (по мере удаления от текущего состояния пространственно-временных «точек» меньше – это задачи и цели), чтобы оставлять достаточно места для целенаправленного творчества (креатив – это как раз то эластичное «вещество», которое заполняет каркас стратегической матрицы, он состоит из инициативы работника, гражданина). Конус «матрицы» стратегического планирования должен завершаться главной, конечной целью организации, задающей её стратегическое направление – миссией (о миссии речь пойдёт во второй части статьи).

Креативность стратегического планирования заключается в умении заполнять «свободное», т.е. неизвестное, рисковое пространство между дальними точками направления (стратегическими целями) и ближними (моментами текущей деятельности). Заданием этих «точек» координат происходит квантирование вашего стратегического пространства и времени. По этим квантам (конкретным мероприятиям текущей и планируемой деятельности) вы сможете правильно организовать свой труд, руководитель – оценить работу подразделения или организации в целом, а все вместе – определить в правильном ли направлении вы движетесь (и движетесь ли вообще?!). Так происходит корпоративное строительство организации. В больших организациях, построенных на принципах стратегического менеджмента, планы мероприятий так и называются «матрицы активности» (Matrix of Activities[3]) или «логические матрицы» (Logical Framework Matrix[4]). Из таких организаций (независимо от их размера!) складываются корпорации, а из корпораций – страны.

Стратегия в самом широком понимании – это направленность организации на долгосрочную перспективу, связанная с изменениями среды (changing environment) и ожиданиями заинтересованных групп влияния (stakeholders).

Голландские и английские источники[5] подчеркивают крайнюю неоднозначность понятия и определения «стратегии» и весьма широкий разброс мнений на это счет. Они также предостерегают от однозначного и упрощённого подхода в определении понятия «стратегия», приводя знаменитый афоризм американского психолога Авраама Маслоу (Abraham Maslow): «Если единственным инструмент, которым вы располагаете – молоток, то вы будете обращаться с вещами как с гвоздём»[6]. Эксперты в области стратегического управления рекомендуют использовать различные инструменты соответственно целям и проблемам, которые необходимо решать. Особо подчеркивается креативность процесса выработки стратегии.

Ну вот, опять неопределённость, возмутится читатель! Нельзя ли без «креативности»? А то туман какой-то…  Увы, нельзя, стратегия — это творчество, путь в «неизвестность» известную только вам, как это не странно звучит на первый взгляд.

При определении стратегии следует различать политику, программы и проекты. Политика – это активность, направленная на достижение общей, конечной цели (common general objective or goal)[7]; это глубокое воздействие на предметную область, интервенция (вмешательство), направленная на изменение среды, на достижение желаемого эффекта и предотвращение нежелаемого. Поэтому без «креатива» никак. И поэтому в отличие от программ и проектов, политика не детализируется расписанием времени или бюджета.

Программа – это комплекс конкретных мероприятий, направленных на достижение специфических операциональных целей и задач (operational objectives). Программы фиксируются в интервалах времени и бюджета.

Проект – это разовая и неделимая на составные части интервенция (non-divisible intervention) с фиксированным расписанием и собственным бюджетом.

Политика реализуется через программы, состоящие из конкретных проектов, успехом которых руководят проектные менеджеры.

Цикл подготовки и исполнения стратегии построен по т.н. алгоритму ROAMEF. Это аббревиатура из шести составляющих:

  1. Rationale – определение предметной области и широкое, глубокое обоснование стратегической инициативы в терминах ожидаемого воздействия на социальную, экономическую и т.д. среду; чёткое и ясное описание проблем на решение которых направлена политика (программы, проекты);
  2. Objectivesспецифические цели, задачи и мероприятия, направленные на то, что планируется достичь;
  3. Appraisal – анализ ex-ante, т.е. определение опций и механизмов, с помощью которых поставленные цели и задачи могут быть достигнуты наилучшим способом, оценка выгод и рисков (с помощью специального инструмента Risk Registers) по каждой опции, которые могут возникнуть в процессе реализации той или иной программы;
  4. Monitoring – методы наблюдения и контроля, которые используются при реализации политики (программы, проекта). Мониторинг должен фиксировать достигнутые показатели путём обработки большого массива количественной информации на самых ранних стадиях реализации стратегии;
  5. Evaluation – анализ ex-post, оценка эффекта влияния принятых инициатив, т.е. то как и насколько достигнуты цели, оценка ресурсного вклада (input), достигнутых результатов (output) и влияния на среду (outcomes), а так же эффективности затрат.
  6. Feedback – обратная связь – предполагает, что выводы оценочных отчетов должны быть широко распространены среди всех вовлеченных в текущую или будущую работу групп.

Рассмотрим все по-порядку.

  1. Обоснование («Rationale»). Вполне логично требовать, чтобы любая инициатива была обоснована. Это более чем уместно, когда источник власти и политический орган, эту власть (т.е. собственно политику) осуществляющий – не одно и тоже.

Вот какие требования, например, предъявляет правительство Великобритании к своим департаментам и агентствам.[8] Для обоснования стратегического замысла министерство или правительственное агентство, ответственное за реализацию политики, должно показать: насколько проект соответствует установленным для него целям и задачам; как проект дополняет другие интервенции этого министерства или агентства; как проект взаимодействует с интервенциями других министерств или правительственных агентств.

  1. Цели (“Objectives”) непосредственно связаны с обоснованием стратегии. В зависимости от степени их «стратегичности», как правило, дифференцируются на: Ultimate objectives (конечные), Intermediate (промежуточные) и Immediate (непосредственные или немедленные).

Требования к постановке целей основаны на принципе SMART – это аббревиатура из пяти составляющих, устанавливающих, что цели должны быть (жирным курсивом выделены дополнительные требования, предъявляемые системой Стратегического менеджмента (Strategic Performance Management), о которой речь пойдет в следующем разделе):

  • Specific – специфичными, релевантными и недвусмысленными, т.е. должны четко определять что конкретно следует достичь;
  • Measurable – измеряемы (через критические факторы успеха и ключевые индикаторы результативности), чтобы иметь возможность определить степень достижения цели;
  • Achievable – достижимы, а задачи выполнимы (в системе Стратегического менеджмента – Acceptable – т.е. цели должны быть приемлемыми и мотивирующими для работников организации);
  • Realistic – реалистичными, т.е. должны соответствовать располагаемым ресурсам;
  • Time-depended – определенными во времени, т.е. необходимо четко знать когда должна быть достигнута та или иная цель.

Чёткость целей и их иерархия должны быть продуктами тщательного анализа подготовительного этапа проекта (в этом условность и взаимосвязанность привёденной этапности), т.е. на следующей стадии цели конкретизируются и оттачиваются. Оценочный анализ должен начинаться с ясного понимания того, что проект (политика, программа) намерен достичь.

  1. Предварительный анализ (“Appraisal”). Особенно важным моментом при стратегическом планировании является оценка опций (Option Appraisal). Изначально необходимо представить и проанализировать широкий спектр вариантов достижения целей: от минимальных, требующих минимум действий и усилий, до наиболее масштабных, требующих глубоких интервенций (вмешательства в предметную область) от руководства корпорации или правительства. По каждой опции следует оценить выгоды и затраты (дисконтировав будущие выгоды на сегодняшний день), выявить вероятные риски и взвесить степень их влияния на результаты, определить ключевые показатели. Всё это должно содержаться в оценочном докладе (Appraisal Report), в котором также должны быть рекомендации в отношении выбора наиболее подходящей опции (опций) для выработки оптимального решения по реализации стратегии. Выпадение этого этапа, например, из процесса нормотворческой деятельности приводит к общественному недовольству законодательными инициативами, в итоге — властью. Непросчитанные риски — неудачи управления.

Именно на этом этапе происходит бюджетирование, принимаются решения о выделении ресурсов и заключении контрактов, т.е. данный анализ является одновременно и финансовой оценкой проекта в терминах национальных (для организации — корпоративных) интересов. Оценочный доклад зачастую комбинируется с деталями проектного финансирования и проектного менеджмента с тем, чтобы сформировать бизнес-план. Таким образом «анализ ex-ante» лежит в основе политики, программ, проектов, являясь мощным инструментом принятия взвешенных решений.

Необходимо также помнить, что любые проекты содержат риски, которые в свою очередь несут дополнительные издержки. Анализ рисков ставит задачу исключения эффекта оптимизма (over-optimism — самая распространённая ошибка планирования) в отношении будущих затрат и выгод. Оценка опций, предусматривающих привлечение частного капитала (в рамках частно-государственного партнерства), основывается на тщательном анализе распределения рисков по принципу предпочтительного финансирования тех проектов, где достигнуто наилучшее управление рисками. При этом с целью минимизировать риски рекомендуется использовать инструменты их передачи третьим лицам (подрядчикам и страховщикам).

Анализ рисков осуществляется с помощью инструмента регистрации рисков — Risk Registers – это стандартизированный метод оценки рисков и степени их влияния на реализацию проектов. Все риски классифицируются по их источникам, степени вероятности, возможным эффектам, превентивным мерам и другим параметрам, и заносятся в специальную матрицу рисков для нужд управления.

  1. Мониторинг (“Monitoring”) представляет собой этап, сопровождающий собственно реализацию проекта, программы или политики, и заключается в систематическом сборе финансовой и управленческой информации входе их реализации. Мониторинг – это система количественных измерений целевых показателей, получаемых в заданных временных интервалах и авторизованных организацией (органом управления или органом власти). Одна из основных задач мониторинга – раннее оповещение о возможных проблемах на пути к цели. Мониторинг предваряет оценку, предоставляя данные для анализа.
  2. Оценка (“Evaluation”) – самый ответственный и самый сложный в стратегическом менеджменте этап. Оценка проводится как во время реализации проекта (программы, политики) так и по завершении. Этот этап представляет собой анализ достижения целей (нет ли отклонений), ресурсного вклада (input), достигнутых результатов (output) и их влияния на среду (outcomes) в ходе реализации политической инициативы.

Этот этап требует гораздо большую вовлеченность высшего руководства и значительные менеджерские усилия, нежели, например, стадия подготовки проектов («Appraisal»), поскольку существует соблазн приукрасить результаты своей деятельности. В отличие от этапа предварительной проектной подготовки, который содержит внутренние «триггеры» и стимулы в виде необходимости менеджеров конкурировать за одобрение их предложений, этап «Оценки» требует постоянного внимания со стороны самого высокого уровня управления и, как правило, осуществляется независимым органом.

Оценочный этап, являясь анализом ex-post, формирует опыт проектного менеджмента, предоставляя уроки, необходимые для успеха реализации проектов (программ, политики) в будущем. Оценочные доклады и исследования (Evaluation reports and researches) должны служить объективной основой для последующих политических решений.

  1. Обратная связь («Feedback») является существенным элементом культуры стратегического управления и предполагает широкое распространение результатов проекта (политики, программы) среди организации в целом и основных заинтересованных групп влияния. Для отдельных проектов эта стадия может быть пропущена или усечена по причинам конфиденциальности, но в целом для стратегии она совершенно необходима.

Wells_0706_054

Согласитесь, триумфальное шествие римских легионеров, возвращающихся из очередного успешного похода, было вполне уместным и логичным итогом завершения кампании. Отметка успешности (особая «точка» координат управления) исполнения (performance) сценария является показателем мастерства менеджмента и свидетельством того, что стратегическое управление – в огромной степени искусство (ну как тут без «креатива»?). Это в определенной мере – шоу, т.е. демонстрация корпоративного или национального, в зависимости от масштаба организации, торжества успеха. Стратегия должна быть осязаемой, сила стратегического замысла – в его воплощении и очевидности результатов. Стратегический менеджмент состоялся, если результативность усилий продемонстрирована воочию.

Подумайте, кстати, почему говорят, что «Feedback — завтрак чемпионов» (Feedback is the Breakfast of Champions), почему именно завтрак, ведь с точки зрения обратной связи и, тем более, триумфа, именно ужин — праздничный или не очень — был бы логичнее? Чем отличаются новости от «жаренных фактов»? Традиционно, настоящие новости всегда узнавали из утренних газет. За завтраком, предвкушая  новый день, мы слушаем и смотрим утренние новости вчерашнего дня не только как итог и окончательный факт свершившегося, но как отложенный во времени итоговый вывод, издревле сформулированный в известной мудрости «утро вечера мудренее». Cалюты, фейерверки и прочее веселье — это уже завершение праздника, парады же проводят с утра, трезво…

maxresdefault

3. Управление результативностью (Strategic Performance Management)

Мало составить хороший стратегический план, попробуйте его воплотить. Как бы ни был хорош сценарий, он обречён, если исполнение бездарно. И дело далеко не всегда в плохих актёрах. Если руководитель (точнее — «руко-разводитель») и топ-менеджеры (точнее — «топ-топ» менеджеры) винят своих подчинённых, то вспомните что мешает плохому танцору. Плохая игра – плохая режиссура. «Андерперфоманс» (Underperformance), т.е. недостаток исполнительской результативности – беда многих организаций в наши дни. Актуальность стратегического менеджмента стала особенно ощутима на рубеже веков, когда в ответ на вызовы глобализации именно пресловутый «человеческий фактор» стал причиной катастрофических неудач одних корпораций и феноменального успеха других.

Типичные ошибки стратегического управления можно наблюдать во многих организациях практически каждый день. Слабая мотивация сотрудников, неудовлетворённость работой, хронические стрессы, авралы и повседневные «овертаймы» приводят к имитации исполнительской дисциплины в виде «бурной активности», выраженной в бесполезном производстве множества бумаг и «вечных» совещаниях. Вместо ожидаемого «светлого утра» вы наблюдаете лишь фрагменты в целом бессмысленной «деловой» активности (набор огромного количества бессистемных, малополезных с т.з. результативности действий: всевозможных пустых совещаний, многословных «ни-о-чём» докладов, формальных отчётов, бестолковых мероприятий и т.п.) на фоне всеобщей неудовлетворённостью результатами бурного действа. «Фитбэком» такой активности вы получите лишь усталость и депрессию. Утренняя головная боль и апатия завершают печальную картину стратегического (то есть годами длящегося) провала…

Что делать, когда привычная, традиционная система управления «кнутом и пряником» не работает? Можно бесконечно наказывать сотрудников за «низкую исполнительскую дисциплину», но система не даст результатов, если её матрица содержит фатальные ошибки стратегического управления. Организации с жёсткой пирамидальной структурой (и соответствующей культурой) управления не успевают адаптироваться в быстроменяющейся, динамичной среде. Традиционные стимулы не срабатывают, если прежние ценности теряют смысл. Индустриальные «динозавры» проигрывают высокотехнологичным организациям в среде, где главным ресурсом является информация («ноу-хау», нематериальные активы, человеческий капитал, социальные коммуникации, знания, новые компетенции).

Исследования свидетельствуют, что многие компании имеют хороший стратегический план, но более половины из них не в состоянии «членораздельно артикулировать» (articulate) и распространить (communicate) его эффективно для организации[9]. Вы можете нарисовать заманчивую перспективу, поставить самые дерзкие по замыслу стратегические цели, но они так и останутся мёртвыми картинками, т.е. застынут на бумаге, если координаты управляющих «точек» не будут заполнены уже упомянутым ранее «живым веществом» — человеческим фактором. В лучшем случае вы будете обречены суетливо бегать от одной заданной вами (или вашим «руко-разводящим топ-топ» менеджером) «точки» к другой, демонстрируя «театр одного актёра» (one man show), в худшем – гонять людей от одной «победной вершины» к другой, раздражая их бесплодностью труда, в котором они не видят смысла. Сколько промышленных гигантов оказалось на грани банкротства на рубеже веков и сколько корпораций не вписались в новое столетие, оставив показательные примеры в экономической (ещё печальнее — когда в политической!) истории? Вспомним, что стратегия — это в первую очередь политика организации.

Миссия невыполнима, если стратегические цели заданы без должной коммуникации («плохие дороги») и без должного внимания к корректности исполнения (назовём это — «недостаток компетенции»). Оба хорошо знакомых из литературной классики национальных синдрома в наши дни оборачиваются глобальными вызовами конкурентоспособности. В эпоху конвергенции крупных организационных систем сбой трафика в одной из промежуточных точек коммуникаций немедленно оборачивается угрозой, например, энергетической безопасности в одном конце и политическими издержками с трагическими последствиями — в другом[см. «феномен Украины»].

Стратегическое управление результативностью (Strategic Performance Management) – это процесс, в котором управление организацией осуществляется через систематическое определение её миссии, стратегии и целей, измеримых посредством критических факторов успеха (critical success factors — CSF) и ключевых индикаторов результативности (key performance indicators — KPI) для принятия своевременных корректирующих действий с тем, чтобы держать организацию в нужном направлении (to keep the organization on track)[10].

Искусство Performance Management в том, чтобы довести организацию до намеченной цели, т.е. не потерять заданный ориентир из виду при выполнении ежедневных рутинных операций. Тогда благие цели не вымостят дорогу в нежелательное место, а желания «хотели как лучше» не приведут к роковому воспроизводству печальных результатов. И самое главное – «дураки» не помешают исполнению вашего замысла, поскольку умный менеджмент всегда локализует недостаток компетенции (или чьё-то нежелание нести перспективу ответственности, «включая дурачка») опосредованием стратегической, генеральной цели (Ultimate objective), адекватными ей промежуточными (Intermediate) и непосредственными (Immediate) задачами развития стратегии.


(продолжение следует)

[1] «Что делать?» и т.д.

[2] Points – английский эквивалент точнее, объёмнее передает это понятие, загляните в любой англо-русский словарь.

[3] Таковые практикуются, например, во Всемирном Банке. Четыре года назад в головном офисе этой организации в Вашингтоне мне довелось принять участие в верстке такой матрицы при реализации одного из глобальных проектов.

[4] Широко используются, в частности, Комиссией Евросоюза (проекты TACIS/EuropAide) и правительством Великобритании (проекты DFID).

[5] Strategy Synthesis. Bob de Wit, Ron Meyer, 2005.

[6] Двусмысленность английского слова «nail» (гвоздь, ноготь), используемого в приведенном выражении, усиливает экспрессию этой цитаты. В оригинале: “If the only tool you have is a hammer, you threat everything like a nail”.

[7] Ian Drummond, ROAMEF presentation in Durham Business School, 2006.

[8] HM Treasury (1997) Appraisal and Evaluation in Central Government, The Green Book. The Stationary Office. download The Green_Book

[9] Andre de Waal, SPM presentation in Maastricht School of Management, 2006 г.

[10] Strategic Performance Management. A managerial and behaviuoral approach, Andre de Waal, 2006 г.

[«феномен Украины»] В то время, когда была написана статья (десять лет назад) ситуация на Украине была на полпути своего развития — ежегодные стратегически пустые переговоры по стоимости газа и цене его транзита в Европу с ежегодными «несанкционированными отборами» на территории Украины и недопоставками в Европу при коллективном недовольстве всеми сторонами этого весьма мутного процесса (за малым исключением, разумеется) — «цветочки» того, что мир потом увидел на Майдане и т.д. Итогом стало хрестоматийно показательное отсутствие стратегии (или её провал) в одном центре силы и стратегический успех на другом конце глобального противостояния. Не управляете вы, значит это делает кто-то другой.


Журнальная версия (вёрстка в PDF)

В.В. Путин: «Всё время аппарат делает так, что без них не возможно! Незаменимые люди» — см. забавный фрагмент на пресс-конференции Главы государства…